“郭台铭零售梦受重创”

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[领先][万得城三大高估被低估，最终重演百思买式的车辙，郭台铭的零售帝国梦想在万得城退出中受重伤。

今年2月27日，由于面临国内大型电子卖场的激烈竞争，富士康和德国零售巨头麦德龙( metro ag )共同宣布，在中国合资公司“万得城中国”关闭了中国7家门店，万得城全面退出中国。 相关数据显示，中国现有7家万得城店，年前9个月销售额仅实现1亿欧元，但全年预计亏损4000万欧元。 对这些店的投资，已经达到了2亿欧元。

万得城中国总裁兼首席执行官浦绍博( frank bussalb )当时表示，关店的决策基于激烈的市场竞争环境，以及建立和运营必要的业务规模所需的巨大投资。 4月7日，“中国公司家”采访了此次万得城接近退出中国的人，他说，企业再次回到中国市场没有时间表，“可以明确基本上不会回到中国”。

“这个风水确实不好。 本来伊势丹百货公司是中国第一家店，后来就不开了。 南京西路的伊势丹是第二家店，很好开。 那扇门朝西，面对成都南路，是散财位。 ”。 这些老上海人肯定不想听到万得城后台之一郭台铭关于风水的事。 作为一个相信风水的台湾公司的家，在大陆零售业想要折成风水，是什么让人无法忍受？ 他可能宁可相信其他各种可信的说法。 例如，主流观点是，它陷入了百思不得其解的怪圈，没有接地。

参加赌博的人总是确信自己会成为幸运的人。 事实上，为了适应中国市场，万得城已经在百思买上吸取了很多经验教训。 但是，结局是一样的。

万得城是由media-saturn-holding gmbh (麦德龙为其母公司)中国市场上市的新企业品牌，其母公司创立于1979年，在全球有45000多名员工，分布在14个国家的580家店。 是欧洲最大的电器连锁业者，一站式服务与百思买一起，成为欧美电器零售行业大卖场业态的代名词。

年11月，万得城中国以上海为切入点开始了在中国的扩张业务。 这家企业的股权结构分为三者:分别是麦德龙、德国亿万富翁万得城的创始人埃利希？ 克雷哈尔及其家人共同拥有75%的股权，郭台铭的富士康拥有25%的股权。

万得城中国因为三方股东被视为头衔玉而产生，富士康的价格管理能力，大陆广阔的人脉。 麦德龙在大卖场积累的深厚经验以及克雷哈尔丰富的资金。 三方结合让万得城中国z有信心摆脱百思买的阴影。

万得城中国大陆首家店开设于淮海中路537号，于年11月17日正式营业。 年2月26日，第二家店在上海浦东新区成山路开业。 当时，为了促销，创下了上海滩的记录。 一个小时内卖了一周的所有特价商品。

但同年2月，另一个事件值得万得城的两倍注意。 那就是百思买宣布退出中国。 那时，万得城宣布接手百思买的售后服务和延保的工作。 “世界第二”在中国市场正式领了“世界第一”的衣钵。

万得城不能脱离百思买的商业模式。 百思买进入中国，几乎不变的原因遵循欧美发达市场惯用的做法。 错开与苏宁、国美的正面交锋，定位高端:提倡产品价格高、体验式费用，窗明数网店布局让百思买成为家电卖场的宜家。

除了“面子”之外，更重要的是“里子”。 百思买和万得城都对供应商采取“买断模式”。 也就是说，供应商只提供商品，完全不涉及新开店租金、店内进货位置、促销等。 这与国内家电卖场的模式完全相反。 一位家电连锁业老手告诉“中国公司家”，中国电器大卖场实际上是包租公模式，拿到一家店进行分割，决定各地区的价格，咨询电器厂家，让他们收租金。 “说白了，地点在我们这里着手，技术含量很低。 ”

但是，面对这种“低”技术含量的打法，为什么百思买和万得城会相继败北？ 首先，对于百思买、万得城的买断模式，供应商不欢迎。 其退款周期长达三个月以上，同时有较强的退货条款，退货商品包装也经常严重破损。 供应商不满。

万得城在退出百思买时，改变了整体的采购判断模式，引入分权管理，各店可视为独立企业，店长拥有5%-10%的股权，自己明确了各店的产品组合和数量(类似商超行业的家乐福)。 该方法是以万得城在门店缺乏规模效应为前提的变通措施。 百思买也曾经被困在这里，当时在中国只有9家店。

独立许可看起来增加了购买的灵活性，但实际上会导致购买模式的“逆向操作”，最终是矛盾的。 由于店长追求销售，盲目进货，万得城店铺的实际库存量很大，不得不继续促销。 而无规模支撑的单店模式使得采购数量更低，议价能力更差，促销更得不到厂家的支持，不断发起的促销挑战着厂家的价格体系，双方的关系逐渐恶化。

采购关系搞不好，万得城失去了价格利器，光靠服务是撬不开顾客的。 家电卖场与家具行业的宜家不同，宜家面对千万中小企业，其订单是许多公司的生命线，拥有供应链的绝对话语权。 但是在中国家电行业，制造商已经结束了竞争，万得城面临的是几十名“大玩家”。 这些玩家甚至被称为千店苏宁、国美，不能把万得城放在眼里。

毕竟，万得城必须通过改变帅哥来修复和供应商的关系。 万得城中国第一任首席执行官汤旺涛于年7月离职，继承人是母公司负责采购的副总经理浦绍博。 那时，万得城中国运营不到8个月，店开了第三家。

在立地上，除淮海路首家店外，万得城其他所有店都设在闵行七宝、浦东三林、宝山大场、嘉定曹安公路、青浦徐泾等城乡结合部。 与百思买给徐家汇、中山公园等核心商圈的布局做法完全不同。

但是，这种“农村包围城市”的方法没有取得效果，理由很简单—； —； 价格不好。 万得城的服务没有让客户觉得不可替代，但其价格随时被苏宁、国美取代，被天猫、京东、亚马逊取代。 万得城低着身子来到郊外，但从客户的承受力来看，来到了沼泽。 在这里客户对价格很敏感，不注意服务，对卖场的企业品牌更是置之不理。

这种情况其实不是第一次，而是反复出现。 除百思买( bestbuy )、翠丰集团( kingfisher plc )、美国家得宝( home depot )外，高估了自己企业品牌的号召力，高估了与供应商的议价能力，高估了服务决策中的权重

年，浦绍博空来中国时，曾豪言年前在中国开设100多家万得城店，但现在谁也不想说。

作为一方股东，富士康通过生产和销售的另一努力，现在划上了句号。 早，郭台铭为进军零售业部署了5路大军:在一线城市部署了与麦德龙合作的电器城万得城。 万马奔腾电器超市想要覆盖主攻it卖场的赛博数字广场三线乃至“六线”的小镇。 利用在大型商场超市扩大的高达数字。 b2c电子商务网站飞虎乐购。 现在，除了万得城已经撤出中国海外外，其他四股力量苟延残喘。 郭台铭零售帝国的梦想可能需要醒来。